万字长文解析:如何做好TO B产品?

万字长文解析:如何做好TO B产品?

时间:2020-02-06 00:29 作者:admin 点击:
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这个被修昔底德陷阱笼罩的资本世界,并不会手捧鲜花迎接来我们的成功。历史之势从来不是无心为之,那这次为什么是TO B呢?要如何做好TO B 产品呢?本文是作者对自己五年运营工作内容的总结,来看要从哪些角度出发才能做好TO B产品。

一、互联网的下半场 过去,平台的黄金时代

互联网上半场的商业模式,主要是以满足C端用户需求为核心的平台产品,包括:社交平台、电商平台、团购平台、出行平台、内容平台。 平台通过链接人与人,内容与人,商家与人,聚合大规模的流量。

图1:平台产品示例

互联网平台的核心优势:

① 超低的边际成本

平台公司的核心业务主要是信息服务, 它每多服务一个用户所花费的边际成本极低。 根据利润公式可知:

π(总利润)=TR(总收入)-TC(总成本)=TR(总收入)-TFC(总固定成本)-TVC(总变动成本)

其中,TR、TVC都是与Q(用户数量)相关的函数,只要TR-TVC为正数且TFC与Q的关系较弱时,规模效应会摊平TFC,实现整体盈利。

图2:当Quantity大于20时,产生正向的利润

② 赢者通吃的护城河

C端的平台产品显著区别于B端的是:“ 任一用户对平台的议价能力都很弱,单个用户的离开对业务的影响很小, 并且C端平台规模有较强的马太效应(供需趋向于集中化), 规模本身就是护城河 。”

图3:流量与护城河

③ 网络效应筑造产品壁垒

如果淘宝/天猫只能购买一线城市的商品,那它很难有今天的规模与社会影响力。只有当它成为一款全国性的产品时,用户的需求才能更完整地被满足,它也才有更高的产品壁垒。 一个硬币的反面,当一款产品无法通过网络效应提升壁垒时,它的竞争压力也会相对更大一些。

例:滴滴出行的快车业务属于本地生活业务,就算杭州的快车做得再好,对成都的快车业务是没有显著增益的, 没有网络效应也就意味着在不同地区都可能直面竞争压力。就像两年前美团打车上海、南京与滴滴直接竞争。

④ 高技术杠杆

上半场的产品大多都是以代码为核心生产力的,技术的高杠杆在于:

a. 能够通过 快速的迭代来创造用户价值。

因为,C端平台关注核心用户的画像,产品标准化程度更高。代码属于很轻的技术资产,不涉类实体行业的库存及现金流占用问题,沉没成本更低。

b. 数据与算法的应用降低了信息/交易的撮合成本,提升了用户获取信息及交易的效率。

其实,每一次新浪潮的开始,我们都能见到很多自信的、跃跃欲试的闯入者。那些一夜暴富的故事,支撑着雾霾下每日4小时的通勤人,他们是造梦者的门徒。 直到潮水褪去,我们才在不断地离别、叹息和马后炮中,看见了市场它最冷静的一面。

流量红利殆尽,产业亟待升级

移动端的流量红利是互联网上半场创业市场繁荣的根本原因, 海量的新流量,从供给端拉低了平台产品的获客成本。

然而在2018年后,移动端增速见顶。根据Quest Mobile的数据, 2019年1~6月移动互联网MAU仅净增570万,Q2甚至净降了193万,预示着移动互联网进入“存量残杀”时代。

图4:移动互联网MAU趋势

1)TO B是顺势而为

2016年7月,王兴提出了“互联网下半场”的概念,他提到:“美团点评作为国内最大的互联网餐饮平台,过去几年做的只是很薄的互联网化,即帮助企业引流。 接下来要实现和行业的深度融合,全面帮助它们提升效率,降低成本。 ”

历史之势从来不是无心为之,那这次为什么是TO B呢?

就在2019年,中国人均GDP正式迈入1万美元梯队,奇迹四十年彰显了中华民族韬光养晦、努力奋斗的民族底色,也给了Z世代的年轻人足够强的文化自信、道路自信。

但是,这个被修昔底德陷阱笼罩的资本世界,并不会手捧鲜花迎接来我们的成功。 相反,在外部,富有针对性的遏制措施越来越多,霸权思维主导的国际秩序下,民粹、贸易保护主义抬头。强者间斗而不破,开始进入全方位的战略竞争期。

图5:2020年中美贸易协议双方需要履约的条款统计

在内部,劳动力受旧政策、新环境的复合影响,出现断崖式下降,成本不断攀升。导致低端制造业比较优势丧失,相关产业逐步转移至东南亚、印度、巴西等地区。

中国制造的升级需求急迫。

2018年中国出生人口达1523万,比上年减少200万人,是近40年来中国出生人口环比下降最多的一年。

2019年,中国美国商会(AmCham China)针对239家在华美资企业的调查显示,22.7%的公司将把供应链从中国转移出去,19.7%的公司正考虑将部分或全部制造业迁出中国,33.2%的公司将推迟或取消其投资,只有2.9%的公司将增加其在华投资。

还需要清醒认识的是:“我国的科技实力、大学教育、基础科学,相比美方仍然有巨大的差距。”

应该避免盲目自信稀释了专注度。

宏观层面,仍高度依赖发达国家的高科技产品(进口);中国智造想要迈向全球,也还长路漫漫。微观层面,传统行业信息化水平低、企业管理粗放、诚信体系缺失、供应链效率不足,制约着中国从量到质的转型。

这是未来10年必须要变革的难点,也是TO B赛道的历史机遇。

图6:半导体、飞机等高端制造,中美差距巨大

2)TO B的快速车道

相比于上半场以C端用户的规模效应、网络效应筑造护城河,下半场转向更多的企业服务,以及传统行业升级,包括,

①以企业为核心的产品/服务

包括:餐饮Saas、开店Saas、人力资源(组织发展、员工福利)、协同办公(Confluence、Teambition)、数据服务(神策数据、飞瓜数据)、云服务、人脸识别、无人驾驶等。

② 传统行业数据化、智能化、供应链优化

包括:新零售、物流科技、长租公寓、K12教育、AI芯片等。

区别于互联网上半场更高频、短链、碎片的移动场景,下半场对产品经理提出了新的挑战。

产品/服务不再完全以系统为核心 ,产品经理需要更多关注业务的场景、流程、组织、角色、供应链, 去设计“服务”而不仅是“系统”。 用户体验由“抽象的主观效用”转换为“可量化的收入与生产成本” ,要求产品经理有更强的业务认知、商业敏锐度。

近几年,TO B方向已经诞生了很多优秀产品。例如:有赞、旷视、Teambition、阿里云、钉钉、神策数据、G7等等。相信就在不久的将来,中国也将诞生像Salesforce、Atlassian、ZOOM、Slack这样千亿、百亿美金的企业服务公司,大势之下,只是时间问题。

图7:美股排名靠前的企业服务公司

二、TO B,业务下沉 1. 业务设计与有效工作

世界上没有完美的规划,但全面、严谨的业务设计,能够大幅提升组织的有效产出。 如果在这件事情上懒惰,天天拉着团队打鸡血、画饼、打仗,中长期持续的负反馈,很容易让团队崩盘。

1)业务设计要相信专家

相比较那些聪明、年轻的头脑,业务专家更值得信赖,因为B端很多线下的细节和业务逻辑,需要足够长的项目积累才能有判断力。 互联网人在产业中往往不是用户,只能凭借逻辑或者类比法来演绎,决策的有效性不高。

2)业务设计要心怀敬畏

不管你做过多少DAU的产品、多么闪亮的教育背景,面对传统行业,都是从零开始。一定要对行业、前辈心怀敬畏, 互联网在这里很难颠覆谁。

3)业务设计要勤于思考

问:业务设计不是CEO、总经理关注的问题吗?和我有什么关系?我只想扎扎实实做好产品、运营。 答:扎扎实实做产品、运营和关注行业趋势是不矛盾的,这种东西不观察个3年、5年也观察不出什么,思考核心问题不怕早 。 并且,没有公司需要一个35岁的活动策划专员, 努力认知业务是个人从点→面的过程。 2. TO B 的业务设计概述

图8:TO B的业务设计概述

(1)业务分析

业务分析是为了“发现机会”与“预警风险”,对于TO B业务,除了常规的行业分析、用户分析, 需要重点关注“监管趋势、政策走向” ,并不是所有的行业监管都允许先粗放发展再加强监管,死亡可能是突然休克式的(电子烟、比特币)。

① 宏观经济

宏观经济的走势对企业融资成本、现金流压力是直接关联的。对比个人消费者被宏观经济的影响有逐级的传导迟滞,企业一定是更敏感的。关注的核心模块,包括:出口/内需/投资的战略变化(例:近几年对外资的政策松绑)、货币政策的变化(例:近期的公开市场操作、准备金率变化)、税收政策变化(例:增值税税率变化对业务进销项的影响)、地方政策(包括:人口政策、产业政策)等等。

② 监管趋势

顺势而为,是保障业务能够持续发展的必要前提。 滴滴规模近似垄断后迎来的管制压力,我认为本质上是国家对核心民生行业的行政干预预期较高,因为涉及到社会稳定、安全,强管制是有必要性的。

同样,像比特币这类去中心化、发行不由官方控制的所谓“货币”,在当前的监管层面上,肯定也是无法被接受的。以大局为重,是一个取舍的过程,4.025%的年金险下线也是同理。

③ 分析框架

分析框架需要站在行业的角度、客户的角度、需求的角度,评估业务的可行性。

案例:做一款TMS(运输管理系统),解决规模型车队的管车问题。

a. 行业基本情况与发展趋势概述

商流驱动的集约, 受电商飞速发展的影响,中国集约性比较强的运输领域以快递为代表,CR5已接近70%,也带动了一些成规模的运输车队(下游)。 成本压力逐级传导, 但由于快递行业过于集中,核心企业货量庞大议价能力强,成本压力逐级传导,中下游的运输公司经营压力大。尤其那些重资产、大规模的车队,其资产管理、资产利用率、成本控制等多个方面都对运营能力提出了极高的要求 ..(不赘述,参考咨询报告)

b. 客户概述及上下游分析

目标客户画像, 拥有>100台卡车以上的运输公司,因为这种量级的客户才有优化管理成本的需求,目前这种规模的运输公司全国大概有10000家(假设)。 客户的上下游分析 ,这些运输公司的上游是通达系、德邦这类大型快递、快运公司,下游有自有购置的车辆,也有社会运力。当前的行业现状是:“运力相比货源大幅过剩,整体议价能力较弱。”除电商外,整体商流的集中度不足、需求个性化,无法形成高度集中的物流市场 (多维度、信息详尽)

c.  客户 在成本、效率上有什么痛点?

效率瓶颈: 公路运输核心还是在成本、履约质量上,为了保障履约,部分企业购入大量固定资产(车头、车挂)自营运力。 与其他实体行业一样,这将面临着业务波动带来的周转效率问题。 品质管控: 因为快递、快运对于运输的时效要求很高,供应商需要及时了解车辆位置,做好时效控制,降低时效罚款(大概占其总成本的5%(假设))。 边际成本: 实体资产无法像代码资产那样,边际成本趋向于一个极低值, 相反,每一个时间段内,一个货车只能运送一趟货物,这就决定了该场景下技术杠杆不会特别高,运营的效能非常关键。 现金流压力: 中游运输公司需要承担>2个月的账期(甚至半年),相比快递、骑手这类即付现金流的模式, 账期带来的资金压力也限制了业务规模。 尤其在利润相对微薄的情况下,即使通过保理融资解决了现金流的问题,其所带来的成本上涨,对实体运输企业也可能是不可承受之重。 (业务经验比逻辑闭环更接近事物的本质)

d.  业务的可行性 分析

需求验证: 管车的需求是真实的,主要是为了减少管理成本、降低迟到罚款。目前竞品已经切入了100家大客户。付费意愿大概在1500元/年,续费率75%。(注:上述数据皆为假设。) 切入路径: 目前通达系的供应商(我们的客户)都必须安装一款XX品牌的监控设备, 如果想要切入该类客户,本质是需要搞定它的上游, 客户不会重复采购两款类似的产品。

(仅做示例,竞争力评估、关联市场影响等不在此赘述)

总结:只有深入了解供应链上下游的关系、供需基本面,才能更好地做销售、产品、运营的决策。

(2)业务设计

业务设计的重点是“知己知彼、产品下沉、运营业务”。

①  知己知彼,百战不殆

不同的业务所处的行业周期、竞争情况都很不一样。但最抽象的一层,仍然是以“解决客户需求”为核心。 需要通过持续分析竞品、完善服务体系、制定符合业务发展阶段的增长策略,去构建核心竞争力。

a. 产品分析

调研竞品是一个自省、迭代的过程,主要目的是为了评估客户需求集合的满足程度,以及产品切入场景后的角色体验问题。 关注客户的核心需求满足程度。 B端业务需要满足企业的需求集合,而非单点打透。如果产品功能覆盖度不够,难以构建竞争力 。

例:一款餐饮Saas,80%的用户不仅需要收银功能,还需要“经营分析、报表管理、营销管理、排号等位”等10项功能。产品A仅能满足其中5项,产品B全部满足,则产品A难以与B竞争(价格相差不大)。

图9:中国典型餐饮Saas竞争力分析

产品的操作体验是否能被客户的组织接受,也很重要 。如果仅仅只是老板买了单,但客户的组织、各关键岗位无法接受系统的流程/交互,产品切入会受到各种各样的阻力,落地困难。

b. 销售策略分析

在有限的预算与HC的条件下,根据竞品的销售资源、销售策略,去制定ROI更高、长线收益更大的销售策略,是很有必要的。

客户: 梳理竞品的客户清单,盘点客情关系及服务深度。 策略: 梳理竞品的拓展策略,盘点其核心优势区域及下一步重点拓展的区域。 增长: 梳理竞品在拉新、留存上的人力配置、补贴策略,能帮助我们更有针对性地开展差异化的增长策略。

例:产品A拉新方面投入了大量的线下力量, 且线下销售的核心任务都压在了新增上面。 此时,产品A通过“留存激励”的运营策略,即只要商户交易额在次月保持上个月的80%以上,即可获得“高额奖励/折扣”等(通过电销营销),以此减轻线下销售的存量客户维护压力。这笔营销费用需要与所释放销售的获客价值相比较。

② B端产品经理的业务下沉

TO B产品提供的是一套完整的服务,可以分为两个维度来看:

图10:看待服务的两种视角

面向客户(外部),业务需要交付“用户视角的产品与服务”,即:“用户会使用什么软件,体验什么样的服务流程,最终支付多少钱。” 产品解决方案要满足需求、服务好、价格合理。 面向组织(内部),产品解决方案是由基础的职能分工(业务运营、业务产品)与多个项目共同构建的,所有的人力资源、财务预算配置, 都需要以“保障面对客户视角的服务、体验不断改善”为核心目标。

B端产品经理如何创造价值?

抽象来看,产品经理最核心的能力应该是“解决问题的能力”,进而为用户创造价值。

图11:产品经理的核心能力

《俞军的产品方法论》中提到:

对于用户,大家有不同的理解,通常的理解是用户即自然人。以微信为例,一般的统计报告可能显示其“用户”为11亿,如果把微信的其他功能(支付、公众号、小程序、朋友圈、群等)都删掉,只留下通讯功能,它的用户数可能还是11亿,但它的商业估值可能就从2000亿美元变成了200亿美元。这种将用户定义为自然人的做法,显然在大型互联网产品上并不适用。

从产品经理的视角来看,用户不是自然人,而是需求的集合。

关于需求集合,C端与B端产品是有所区别的。

图12:需求集合的差异

做好C端产品,要能够洞察人性本质的需求,要求产品经理除了有较强的逻辑、同理心之外, 更要能透过现象看本质 。世界上最成功的C端产品,都是人类本质需求的满足者,比如:微信的熟人社交、字节跳动的推荐算法、Pornhub的好人社区、Uber的出行服务。

但做B端产品,还需要产品经理有优秀的商业感觉。 产品必须是一个业务专家,要能梳理业务的“供需关系、生产管理、组织管理、供应链管理、财务管理”等相关信息。 有能力挖掘企业的效率、成本的痛点,并 打造满足企业需求集合的产品。 例: 钉钉,一款老板验高于一切的协同办公产品 ,一款优秀的老板呼叫器、考勤管理利器。只需要轻轻地夺命DING一下,员工24h在(bei)线(po)办公,老板能不喜欢吗(微笑)?

B端产品的货币时间价值:

1)现金流

A产品,营业收入105万元,总成本100万元(当期支付),此时的利润是多少?5万吗?

但如果这105万是应收账款,实际1年后才到账:

Ⅰ 假设贴现率5%,未来1年的105万收入在当期仅值100万, 所以,考虑货币的时间价值,当期的利润为0。

图13:货币的时间价值

Ⅱ 由于105万的应收是1年后才到账,意味着当期支付的100万需要流动资金支持,此时使用100万自有资金周转业务(假设利率5%), 该笔资金当期的机会成本为5万元。

业务的收入现金流是财务模型的关键点,像快递、滴滴这类客户即付,对下游供应商(运输车队、滴滴司机)有账期的业务,资金占用没有压力,有迅速做大规模的条件。 但下游供应商如果想做大规模,周转资金反而成为较大的阻碍点。

2)NPV计算

只要当成本投入与收入有时间错配,NPV计算就是非常必要的。

图14:NPV计算公式

例:当期为了拉新用户,产品A共计投入补贴1000万元,获得的用户在第12个月单月合计贡献了1050万的利润,贴现率5%, 当期价值Present Value 为1000万元。故可得NPV=0。

图15:各时段现金流的现值计算

总结: 做业务决策时,如果不考虑货币的时间价值,往往会导致做投产比分析结论有误,带来无谓的财务亏损。

B端 产品的用户调研:

图16:B端与C端用户调研的差异

B端业务场景往往是非生活化,需求的搜集与分析,没有过往经验的支撑,更需要产品经理深入当前的业务场景中去,了解:

1)客户的决策机制、切换成本

实际决策人是核心需求的来源,组织的各角色是产品的实践者, 他们的需求都需要了解(以决策人为核心)。

例:为餐饮商户提供外卖接单系统,商户决策因素有:加入美团点评后,店铺的流量获取能力会与哪些指标相关,收入抽成比例,提现规则(资金占用),营销工具包(会员、积分、优惠券)等等。

对于已经使用竞品的客户,除了考虑产品、成本差异,还要考虑切换成本,尤其那些与客户系统打通竞品(可能两边花了几个月时间才打通)。

我们产品的新体验能否超出旧体验+切换成本?如果不能,客户凭什么切给我呢? (答:也许可以通过销售动作补产品不足,为什么会有大保健?)

2)梳理业务流程、组织角色及其KPI

梳理流程是业务设计最核心的工作之一, 它类似C端的用户体验地图,通过梳理各个节点的“效率、成本”痛点,找到产品的核心价值点,并基于此去创造新的用户价值。

图17:瑞幸咖啡的用户体验地图(示例)

3)梳理各角色及其KPI,更有助于改善服务能力、产品体验。

例1:调研客户组织后了解到,采购经理的KPI除了找性价比更高的供应商,还要求供应商的履约品质必须达到公司设定的标准,这决定了业务的资源投入(例如:客服、Local人员的投入)。

例2:对于订单录入的操作员,每个人负责的线路相对固定,高峰期每日录入100单,每一单都需要重新选择出发地、目的地,操作成本太高,应该设计常用地址库功能解决这个问题。

B端 产品的设计概述:

1)了解程序设计的MVC范式

Model指数据模型、View指前端交互图,Controller指业务逻辑。任何一套软件系统运作的本质都是相同的;用户在前端交互层操作后,系统通过业务逻辑层处理数据层的数据。

图18:MVC范式

2)从业务流程到产品架构

业务流程梳理是产品设计的重要基础。

假设做一个外卖系统,一个商家要开店接单,最简易的流程需要有:注册认证→开店→接单→提现。流程之下就是需求的集合:

注册认证:需要哪些资料、资质?审核标准、时效要求是什么?

商品管理:支持排序管理?支持哪些信息修改?商品图片支持多大规格?配置商品数量的上限是多少?

逆向流程(重要):逆向流程的完备性决定了销售、客服、技术的无谓成本。完备性不足将可能导致技术分散精力去解决偶发的逆向问题,影响开发进度、质量。

不同订单状态下,客户发起取消的业务逻辑应该有什么不同? 骑手因故无法取餐,商家端是否需要支持发起重新匹配骑手? 客户点的某一样商品无货,商家是否支持部分退货?